En los últimos días, seguramente viste la noticia: Jüsto cerró operaciones en México.
Y como suele pasar con este tipo de anuncios, el internet se llenó de explicaciones rápidas: que si fue mala administración, que si el mercado mexicano, o que simplemente fue otra víctima del contexto económico actual.

Pero la realidad —como casi siempre en los negocios— es mucho más compleja.

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👉 Los negocios no colapsan por una sola causa.
Colapsan por la acumulación de tensiones no resueltas.

En Moneely creemos en analizar y entender para poder tener criterio.
Porque el criterio es una de las herramientas más valiosas que puedes desarrollar como emprendedora, empresaria o líder.

Así que hoy quiero usar el caso de Jüsto para hacer justo eso: entender qué pasó y qué aprendizajes reales podemos llevarnos y aplicar en nuestros propios negocios.

 

Primero lo primero: Jüsto no cerró por una sola razón

Jüsto no era una mala idea.
No era una empresa improvisada.
No era una startup pequeña.

Tenía:

• un modelo claro
• una propuesta atractiva
• tecnología
• y más de 300 millones de dólares levantados en capital y deuda

Y aun así, cerró.

👉 El capital no es sinónimo de un modelo sólido.

 

El problema de fondo: un modelo estructuralmente frágil

Si lo analizamos con mentalidad consultora, el problema no está en una decisión puntual, sino en el diseño completo del modelo.

Aunque Jüsto se posicionaba como una empresa tecnológica, operativamente era —y esto es clave— un negocio de retail tradicional, con tres características estructurales complejas:

• Márgenes muy bajos
• Costos operativos elevados
• Alta complejidad logística

Inventarios, productos perecederos, centros de distribución, errores operativos, devoluciones…
Todo eso no solo cuesta dinero, sino que reduce el margen de error.

Cuando tu margen es pequeño, cualquier ineficiencia pesa más.
Y cuando la operación es compleja, las ineficiencias son inevitables.

Pues el reto no era vender más.
El reto era que cada venta realmente dejara suficiente para sostener todo lo demás.

 

El problema de los unit economics

Aquí vale la pena hacerse una pregunta clave para evaluar la salud de cualquier modelo financiero:

¿Cada venta adicional mejora realmente la salud del negocio?

En modelos como el de Jüsto, la respuesta no siempre es clara.

El crecimiento en volumen:

• aumentaba ventas
• pero no necesariamente aumentaba la rentabilidad al mismo ritmo

Esto genera un fenómeno peligroso:
crecer se vuelve una necesidad para sobrevivir, no una palanca de creación de valor.

Y cuando eso pasa, el negocio se vuelve extremadamente vulnerable a cualquier cambio externo.

 

El error silencioso: crecer antes de ser eficiente

Otro punto crítico es el timing del escalamiento.

Jüsto:

• expandió operaciones
• creció en estructura
• exploró otros mercados

Todo esto antes de tener un modelo claramente eficiente y probado en rentabilidad.

Lo que pudo haber sido un problema manejable en una sola ciudad, se vuelve sistémico cuando lo replicas varias veces. Escalar no arregla un modelo frágil. Lo expone.

 

El factor contexto: la pandemia por COVID-19

Durante la pandemia, el e-commerce de supermercado creció de forma acelerada.
Pero eso fue un impulso coyuntural, no necesariamente una validación permanente.

Cuando el mundo se normalizó:

• muchos consumidores regresaron a modelos híbridos
• el precio volvió a importar
• la conveniencia dejó de ser suficiente

Uno de los errores más comunes en los negocios es confundir tracción temporal con demanda estructural.

 

Competir contra gigantes también pesa

Jüsto no competía contra startups pequeñas.
Competía contra Walmart, Chedraui y Soriana.

Empresas que ya tienen:

• infraestructura física
• proveedores consolidados
• márgenes operativos probados
• modelos omnicanal (tienda + digital)

No es imposible competir contra ellos.
Pero sí exige una ventaja estructural muy clara.

 

¿Qué aprendizajes deja esto para quienes toman decisiones?

Si trabajas en una empresa, lideras un equipo o estás construyendo tu propio negocio, el caso Jüsto deja lecciones muy concretas.

 

1. El crecimiento es una decisión financiera, no solo estratégica

Crecer implica más estructura, más costo fijo y más complejidad.

Antes de expandir, la pregunta no es solo ¿podemos crecer? sino:

¿nuestro margen actual soporta el nivel de complejidad que estamos por agregar?

Si la respuesta es “no del todo”, crecer puede destruir valor.

 

2. Los unit economics no se arreglan con volumen

El volumen amplifica.
Si el margen es débil, el volumen acelera el problema.

Para cualquier líder, esto implica:

• entender el margen real por cliente, producto o contrato
• decidir qué sí escala… y qué no

 

3. La complejidad operativa debe pagarse sola

Cada capa adicional —logística, tecnología, procesos, headcount— debe justificarse con:

• mayor margen
• mayor retención
• o menor riesgo

Si la operación se vuelve más compleja sin mejorar alguno de estos tres, estás acumulando fragilidad.

 

Conclusión: crecer también implica saber cuándo parar

Hay historias que no se sienten como un fracaso, sino como una llamada de atención.
La de Jüsto es una de ellas.

No porque la idea fuera mala.
No porque faltara visión.
Sino porque llega un punto donde crecer es contraproducente si no está bien sostenido.

Crecer también implica entender cuánto cuesta operar, qué tan dependiente eres del entorno y qué tan flexible es tu modelo cuando las cosas ya no salen como en el pitch.

Y esta reflexión no es solo para founders.
También es para quienes lideran equipos, toman decisiones estratégicas o empujan proyectos desde dentro de una empresa.

Porque sostener un negocio no se trata solo de ambición.
Se trata de claridad.

Al final, las empresas que logran quedarse no son necesariamente las que crecieron más rápido, sino las que aprendieron a crecer con intención, estructura y los pies bien puestos en la realidad.

 

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